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   Si usted tiene una empresa mediana con un buen producto o servicio, posicionada en un segmento de alto potencial de crecimiento, prepárese: no sólo los private equities están agitando el mercado. Una gran empresa también puede estar con el ojo sobre usted. En Brasil, basta mirar los diarios para comprobar esta tendencia. La paulista Open Concept fue comprada por Tivit, brazo del TI del Grupo Votorantim, Schincariol adquirió la cervecería familiar catarinense Eisenbalhn, siguiendo con su estrategia de entrar al mercado de cervezas premium. Y la lista sigue, con compañías queriendo ganar nuevos nichos de mercado por un camino probado.

Ése también es el caso del grupo Saraiva, de librerías y material didáctico para el mercado educacional. Después de diez años sin sacar el talonario de cheques del bolso, la compañía –que en el pasado compró librerías menores para incluir en su portafolio–, se volvió a las compras. En marzo adquirió por US$ 35 millones a su competidora Siciliano. Pero antes ya había adquirido por un valor no revelado a la empresa mediana Pigmento, que hace cuatro años desarrolló un sistema de enseñanza –producto que incluye además de material didáctico una metodología de apoyo para los profesores– llamado Ético. “La compra de la totalidad de Pigmento combina con nuestra estrategia con un buen producto, además de personas que forman el mayor activo de la empresa”, dice José Luis Próspero, presidente de Grupo Saraiva, que afirma no descartar futuras compras.

“Esa ola de adquisiciones es común en momentos de grandes variaciones macroeconómicas, cuando existe la posibilidad efectiva de captar recursos a tasas menores, con un costo de capital más ventajoso”, dice Alexandre Fialho, profesor de Estrategia y Fusiones y Adquisiciones y director de Fundação Dom Cabral (FDC) en Minas Gerais. Para el especialista, esa coyuntura estimula el camino natural de las empresas en busca de expansión. “Cuando hay gran superávit o captación de mercado, no invertir es considerado ruin, pues se acostumbra creer que una empresa que no desarrolla nuevos proyectos no es saludable, no está pensando en como se perpetuará”.

En el caso de Grupo Saraiva, el plan es garantizar la presencia en otros dos brazos (además de los libros) que le faltaban dentro del segmento educacional: el digital, en el cual entró a través de una asociación y en el de sistemas de enseñanza, que representa cerca de US$ 300 millones de los US$ 1.000 millones movidos por el mercado de materiales didácticos en Brasil. “Teníamos que estar presentes allí, y ahora con Pigmento pretendemos desarrollar nuevos complementos e impulsar las ventas”, dice Próspero.

Y en esa carrera por ganar nuevos nichos, las grandes muchas veces optan por ignorar algunas imperfecciones operacionales de la empresa mediana que le interesa. Cristina Boner, presidente de Grupo TBA, del sector de TI, que está lista para anunciar la adquisición de medianas empresas del sector de telecom y de tecnología Oracle, afirma haber pasado por eso. “Encontramos excelentes candidatos, con buenos productos, pero sin todas las certificaciones que necesitamos. Ése será un costo que podemos tener que asumir”, dice.

Para Francisco Guglielme, profesor de Emprendimiento y Gerencia de Pequeñas y Medianas Empresas de la Fundação Getulio Vargas (FGV), en São Paulo, ésa es una situación común. “En ese caso una empresa está comprando una curva de aprendizaje, una red de relaciones ya formada, know-how de mercado, retorno de inversiones más rápido. Una certificación que ella sabe muy bien dónde obtener, ya que esos valores llevan más tiempo para adquirir”, dice. Guglielme resalta, sin embargo, que eso no significa que una gran empresa lo perdone todo. Una empresa mediana que se interese en ser comprada tiene que estar atenta para combatir otras fallas operacionales. “Es necesario evitar las ventas informales, pasivos tributarios y laborales y, desde el punto de vista jurídico, no tener ningún pendiente debido a temas sucesorios”, alerta. “Es tener garantizado el registro de marcas y patentes, ya que esa vulnerabilidad puede matar un negocio”.

Saber evaluar
Antes de empuñar con las cifras que sean colocadas al frente, el empresario también tiene que saber evaluar si ese dinero le dará el retorno esperado. “A veces el empresario se queda encantado con un monto ofrecido”, dice Guglielm. “En general quien está comprando tiene una intención clara sobre las cualidades de la adquisición, y más cartas en la manga. Ya quien vende muchas veces es golpeado por la sorpresa y no tiene una noción clara del propio negocio”, apunta Fialho, de FDC.

Para José Arnaldo Favaretto, ex dueño de Pigmento, la solución fue simple: a pesar de no tener participación accionaria en el negocio, continuó en el mando de la empresa, ahora incorporado como director de Saravia. “Incluimos sólo un nuevo director de operaciones en Pigmento, pero el resto de la planta continúa igual, sobre el mando de Favaretto, un educador de experiencia”, dice Próspero, presidente de Saravia. “Ahora él no tendrá más que pensar en la gestión del negocio, sino sólo en las potencialidades a explotar”.

Para Guglielme, de FGV, esa puede ser una alternativa muy interesante para el ex-emprendedor, que puede ganar espacio para usar. “Él pasa a pensar en hacer cosas que con su capital tendría miedo, pues podría significar una pérdida grande. Ya con capital de terceros y un colchón mejor, él tiene menos miedo de correr riesgos”, afirma.

Pero, una situación que parece promisoria, en que el ex dueño no abandona completamente su negocio, puede resultar traumática. Sobre todo, según Fialho, en el momento actual, en que la disponibilidad de capital hace que las empresas tengan cierta presión en gastar. “La reducción del costo medio del capital para las grandes y los intangibles que ellas identifican en el negocio nuevo, que son cualitativamente mayores que el valor sentimental, el apego del dueño, hacen que la relación de valor de ese negocio sea diferente para quien compra y para quien vende”, dice.

Y mientras el apetito de las grandes aumenta velozmente, el potencial de riesgos también puede crecer en la misma proporción, aumenta de tasa de fracaso. “Por eso, antes que esta tendencia de aceleración de las adquisiciones se equilibre, el empresario candidato a vendedor tiene que buscar analizar anticipadamente el tipo de retorno que desea y proyectar en el largo plazo, sea una empresa modesta o una buena base para entrar en otro negocio”, concluye.

Fuente: americaeconomia.com