Muchas empresas se están dando cuenta de que la innovación surge de la libertad de los trabajadores y de comprender lo que realmente involucra este concepto.
por Arly Faundes
Muchos asocian la marca 3M a los famosos -y adictivos- Post It, esos pequeñitos papeles de colores con adhesivo. Pero éste es sólo uno más de los 65.000 productos que tiene la compañía. Y lo más interesante es cómo llega a ellos: sus empleados trabajan con un método en el que combinan 45 tecnologías básicas propias de la empresa para encontrar soluciones a nuevos problemas. Además, tiene laboratorios de investigación y otras técnicas para fomentar las nuevas ideas entre sus empleados.
No hay una receta mágica para ser innovador. Tampoco basta con tener uno que otro producto nuevo para autodefinirse como tal. Es necesario desarrollar una organización alrededor de la innovación. Y las claves son una estructura flexible y el estímulo. Mucho estímulo. “Las empresas que no dan libertad a sus empleados pueden matar la innovación”, dice Miguel Estrada, director del Programa de Alta Dirección en Innovación y Tecnología de Ipade, en México. “Y si no innovan, están condenados a morir”.
Y esta libertad es uno de los ejes que mueven a la Compañía Minera y Manufacturera de Minnesota (las famosas 3M). Para José Antonio Díaz, director corporativo de mercadotecnia y planeación estratégica de la empresa, lo fundamental ha sido dar a los trabajadores espacios para crear, incluso sus propios proyectos. “Damos un 15% del tiempo para que se dediquen a esto”, dice Díaz. Además 3M posee una sociedad internacional que se llama Carlton y que reúne a los mejores investigadores de la empresa. Es decir, quienes reúnen una mayor cantidad de patentes por sus inventos y que a través de éstos han realizado aportes a la sociedad. Allí se reúnen, discuten ideas y reciben fondos para nuevos proyectos. También tienen un programa que se llama Horizontes, una especie de banco de ideas donde los trabajadores de cualquier departamento ingresan su idea y, en caso de ser comercializada, reciben un incentivo económico, lo que también está abierto al público general. “La innovación no sólo viene del producto o servicio, sino de cómo la manejas”, dice Díaz. “Y esto se hace con la creatividad de la gente”.
Berthier Ribeiro Neto, director del centro de investigación y desarrollo de Google en Belo Horizonte, coincide con Díaz en la importancia de la acción libre a la hora de buscar innovación. “Los ingenieros deben ser estimulados a expresar sus ideas de manera constante”, dice. “Mi papel es escuchar. Y una vez que explicitan una idea promisoria, tengo que estimularlos a hacer un prototipo y, con la pequeña muestra, aglutinar gente en torno a la idea para que se haga una realidad”.
Para la compañía de internet, la innovación se basa en tener una estructura horizontal, estimular la comunicación y cooperación y tener un capital humano emprendedor. “Acá no hay nadie diciéndote qué tienes que hacer todos los días”, dice Ribeiro Neto. Pero de todas formas debe haber estructuras para fortalecer la gestión de la innovación, dice. Por esto, en Google trabajan con la regla del 20%, que consiste en que los trabajadores utilicen este porcentaje de tiempo en proyectos personales. Pero, como dice Ribeiro Neto, no es una obligación, ni tampoco se trata de que trabajen en lo mismo por 10 años. “Todo ingeniero nuevo me pregunta ‘¿cuál es mi proyecto del 20%?’ y yo le digo ‘no sé, usted lo debe saber’”.
Otra de las preocupaciones en Google es reclutar gente con gran iniciativa y generar instancias de discusión de ideas. Además de hacer de la innovación parte de la cultura de Google.
Para la compañía de tecnología HP, en tanto, es fundamental tener un ambiente adecuado, compensaciones salariales justas, reconocer la labor y dar incentivos que fomenten la innovación a nivel de corporación. “Tenemos un website interno donde colabora gente de todos lados con sus ideas”, dice Lueny Morell, directora de relaciones universitarias de HP Labs.
Algo similar ocurre en la firma de microchips Intel, donde también tienen un website donde los empleados pueden discutir diferentes ideas e incluso hay un concurso interno donde los trabajadores postulan sus ideas y de ellas surgen las que posteriormente son analizadas por un comité de ejecutivos que evalúan la factibilidad de su ejecución. “La innovación es parte de la cultura de la empresa”, dice Mike Witteman, director de la red de laboratorios de Intel.
Vida de laboratorio
Pero para que las ideas se hagan realidad hay que aplicarlas. Por eso, en HP, el área de investigación y desarrollo se organiza por laboratorios, contando con 600 investigadores alrededor del mundo, en lo que se conoce como HP Labs, y 23 laboratorios, ubicados en su mayoría en Estados Unidos. Además, la firma ha determinado trabajar la innovación de manera abierta tanto dentro como fuera de la compañía. “Abrimos la investigación a otras universidades, otras compañías y a los gobiernos”, dice Lueny Morell, de HP Labs.
Con las universidades, por ejemplo, recientemente realizaron una competencia de propuestas. Recibieron más de 450 iniciativas de 28 países, de las cuales se seleccionaron 42. En la ejecución de los proyectos ganadores participarán un profesor y un estudiante en colaboración con HP por un año. Y en cuanto a los trabajos conjuntos con otras empresas, han sido realizados con firmas como Yahoo!, Microsoft e Intel.
Además, HP partió hace cuatro meses con Transfer Office, un departamento donde llegan todas las ideas que surgen del área de investigaciones y que no se están consumiendo internamente. La idea es crear nuevas empresas que realicen estas tecnologías. Por ahora están creando el portafolio de ideas y ya hay conversaciones con personas en Brasil, Chile, Puerto Rico y México para ejecutar estos desarrollos.
Los laboratorios de Google, en tanto, dividen sus investigadores entre los que se dedican a encontrar nuevas soluciones y los orientados al soporte de productos ya existentes. Y para no perder opción de tener una idea exitosa siguen la filosofía el 70%-20%-10%: el 70% de los recursos se asignan para las actividades principales, como búsqueda y tecnología para anuncios; un 20% para proyectos adyacentes y populares y un 10% para proyectos más diferentes que no se sabe si serán exitosos o no. Una vez que ya tienen un nuevo producto, antes de ser lanzado al mercado lo mandan a su examen final entre un grupo de usuarios de Google, elegidos de diferentes lugares del mundo. “Si tienen una reacción positiva entonces ponemos mucho más esfuerzo para dar escala en el prototipo para que sea un producto de escala global”, dice Ribeiro Neto.
3M, a su vez, cuenta con tres tipos de laboratorios: los que trabajan en el corto plazo (0 a 5 años), otros de mediano plazo (5 a 15 años) y los de largo plazo (más de 15 años). En los últimos cinco años, un 20% de las ventas ha surgido de productos nuevos, lo cual es un fuerte motor de crecimiento para la firma a nivel global.
Para la compañía, la base de su negocio es buscar siempre una solución a los problemas que plantean sus clientes -que en su mayoría vienen de la industria de transporte, manufactura, salud, eléctrica y de consumo- o presentarles productos o soluciones nuevos. Para eso, la empresa cuenta con distintas fases para el desarrollo de productos. Primero se empieza por una idea, luego se desarrolla el concepto detrás, se ve la factibilidad de realización y una vez en funcionamiento se va optimizando.
¿El resultado? La empresa genera un promedio de 600 patentes al año, entre las que se enumeran cemento liviano, películas protectoras que se ponen en los vehículos para cuidar la pintura y filtros de aire. Y en México, donde tiene centros de investigación y oficinas comerciales, registra una media de seis a ocho solicitudes anuales. Entre los productos que han surgido allí está la esponja para lavar con tecnología “cero raya” y que además tiene microcápsulas que generan olor. Desde México se exportan, además, otros derivados de cintas, como las adhesivas para pañales. “Vemos si el cliente tiene algún problema y qué tecnología podemos ocupar para eso”, explica Ramón Lecanda, director del área técnica de 3M.
Ideas compartidas
Luis Arnal, director de la empresa de investigación de mercado In/situm, en Ciudad de México, dice que la correlación entre las diferentes áreas de la empresa a la hora de buscar ser innovadores es clave. “Debe involucrar a toda la empresa y no a un grupo”, dice Arnal. En Google, por ejemplo, Ribeiro Neto está buscando fortalecer las relaciones del área de ingeniería en Brasil con el departamento comercial en Argentina. “La gente de ventas está en contacto con el mundo externo y tiene la concepción de ciertas necesidades”, dice Ribeiro Neto. Según Arnal, esto y el tener un proceso más riguroso de trabajo es lo que diferencia la “innovación 1.0″, en que innovación es sólo tener un nuevo producto, y la “innovación 2.0″ que involucra más allá de la creatividad, la necesidad de los consumidores y una organización detrás. “Hay que tener además mucha educación en innovación en la empresa para poder hacer las cosas bien”, dice Arnal. Por su parte, para Estrada, de Ipade, “hablar de innovación tiene que ver con estrategias”.
Pero como bien dicen los expertos, no basta con quedarse dentro del laboratorio. Por esto, en Intel tienen una unidad de negocios que se llama “Product Group” y que tiene como objetivo observar y estudiar aspectos relevantes sobre los tipos de necesidades que los consumidores podrían tener en el futuro. Así, ellos operan más a largo plazo buscando innovaciones de aquí a unos seis años más para comenzar a producir desde ya. “La innovación puede ser el nuevo uso de un producto ya existente o la introducción en un nuevo mercado”, dice Víctor Reyes, director de Negocios e Innovación de la Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) de México. Es que efectivamente ésa es la gran ventaja de innovar: que no hay límites de jerarquía, de estructura ni de objetivos. Se trata de observar, pensar y crear libremente, entendiendo, eso sí, que no siempre una buena idea será un negocio efectivo. Al menos, no en ese momento.
Fuente: americaeconomia.com
