Finanzas Peru

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AméricaEconomía eligió hace un año a las 10 CEO más exitosas de la región. Hoy siguen dando que hablar.

Casi en la cima
Maria das Graças Foster, Petrobras Distribuidora

Al igual que el precio del petróleo, Graça Foster sigue subiendo. De ser la CEO de Petrobras Distribuidora –el brazo de distribución de combustibles de la estatal brasileña–, en septiembre del año pasado fue ascendida a un puesto en el directorio ejecutivo de la empresa. Además, es directora de las operaciones de gas y energía, donde vela por los planes de expansión de los gasoductos y la generación de electricidad, ya sea por fuente eólica, termoeléctrica o hidroeléctrica. La filial que dejó de dirigir en 2007 sigue siendo la mayor distribuidora de Brasil, pero perdió una oportunidad de lujo. Después de meses de especulación por posible concentración, Petrobras Distribuidora pestañeó y la empresa azucarera Cosan se quedó con las estaciones de servicio Esso do Brasil, de ExxonMobil.

Con el ojo en el mercado local
Louise Goeser, Ford México

Hay que desarrollar el mercado interno. Ése es el mensaje de Louise Goeser tras otro año a la cabeza de Ford México. Considerando que sólo el 10% de la producción local de automóviles en México es para el mercado local, la desaceleración en Estados Unidos le preocupa. Por eso, últimamente ha aparecido en la prensa local apelando a un aumento en los salarios en México, ya que sólo el 20% de la población económicamente activa del país puede comprar un automóvil. A nivel global, Ford no está mal. La reestructuración que la llevó recientemente a desprenderse de Rover y Jaguar le dejó utilidades en el primer trimestre de 2008. Pero eso no evitó que la producción total de Ford en México se redujera un 7% en 2007 frente a 2006.

Llamada de socorro
Socorro Hernández, CANTV

Tras la transferencia desde las manos de Verizon a las del Estado venezolano, la utilidad de CANTV cayó desde US$ 534,4 millones (2006) a US$ 476 millones (2007). Aunque la cifra puede ser mejor de lo que muchos esperaban, los desafíos para Hernández son más complejos. La empresa tiene un serio problema para operar con sus 780.000 clientes de telefonía fija y 1.580.000 suscriptores de telefonía móvil: la falta de mano de obra a raíz de despidos y de mucha gente que, simplemente, se fue de la empresa. Y la misma compañía lo reconoce: “Hay una limitación de recursos humanos para llevar a cabo los planes de la empresa”, se lee en un documento emitido por la nueva directiva de CANTV (ver Ola costosa)

50 no es mucho
Luiza Trajano, Magazine Luiza

Magazine Luiza, la mítica cadena de tiendas brasileña, celebró en 2007 50 años. Y este año planea un evento que lo evoca. Informó que en el segundo semestre abrirá 50 tiendas en un solo día en los alrededores y dentro de São Paulo. “Si uno mira un mapa de la ciudad, 50 no parece mucho”, dijo a la prensa. Y un año después de aparecer en el ranking de mujeres CEO más poderosas de América Latina, mantiene un envidiable ritmo de crecimiento de sus ingresos del 30% anual, al igual que los últimos años. Y para 2008 espera la misma tasa. Por algo se ha convertido en un caso de estudio en Harvard Business School. Sobre una apertura a bolsa, Trajano dice que será sólo cuando puedan asegurar tasas de crecimiento similares a los accionistas. Mientras, esperamos ansiosos.

Vaso lleno
Eulalia Arboleda, BCSC

La ejecutiva que encabeza el Banco Caja Social Colmena, de Colombia, rebosa optimismo. Mientras el resto del sector bancario debate sobre los efectos de la crisis internacional, ella ve el vaso medio lleno. “El déficit habitacional en el país es muy grande y eso es una oportunidad de expansión”, dijo a la prensa local. Con ese espíritu, las colocaciones de créditos de la entidad aumentaron un 47% en el primer trimestre de este año, y las de créditos hipotecarios lo hicieron en un 113%, con préstamos por US$ 79 millones. Y para que más personas accedan a sus servicios bancarios, el BCSC abrió las puertas de nueve sucursales en Bogotá, completando 12 puntos. Una buena oportunidad, considerando que, según cifras del propio banco, la bancarización no supera el 40% en la capital colombiana.

Carta abierta
Purificación Carpinteyro, Sepomex

La presidenta ejecutiva del Servicio Postal de México partió en abril del año pasado con un fuerte plan de modernización del servicio estatal de su país. Su primer paso fue el de convencer a los trabajadores de que aumentaran sus horarios de trabajo y lograr que estuvieran dispuestos a trabajar con un esquema de remuneraciones según su desempeño. Y lo logró: firmó en noviembre un acuerdo con los sindicatos y la empresa comenzó a funcionar con el nuevo sistema en enero de este año. Ahora, la ejecutiva se apresta a cambiar el nombre de la compañía. Todo para dejar atrás la mala imagen que los mexicanos tienen de su servicio. Pero el camino se ve duro, sobre todo en un rubro donde en toda América Latina avanza con fuerza la competencia de los privados (ver La carta de purificación)

Agripada
Clarisa Estol, Banco Hipotecario

Clarisa Estol ha sentido el peso de la crisis subprime y del contagio de las caídas de la bolsa argentina sobre sus hombros. En el primer trimestre de este año, las ganancias del Banco Hipotecario alcanzaron apenas US$ 8,3 millones, una magra cifra al lado de los US$ 24,3 millones del mismo período del año anterior. La explicación fue simple: “Reduciendo la pérdida neta por derivados relacionados al precio del mercado de nuestra acción, el resultado neto hubiera sido de US$ 16 millones”, dijo la entidad en un comunicado. Aun así, la cifra es más baja que la de 2007. Además, la acción del banco se cotiza a cerca de US$ 0,5, mientras en marzo de 2007 lo hacía en más de US$ 1. El estornudo de Estados Unidos se está transformando en una seria gripe para la institución argentina.

Buena puntería
Siria Jeldes, Coopeuch

La cooperativa de ahorro y crédito más grande de Chile sigue siendo un pequeño David entre los grandes bancos internacionales. Y su estrategia de nicho le ha permitido pelear más que dignamente. Según un informe de la calificadora de riesgo Fitch Ratings, la principal línea de negocios de la entidad –créditos de consumo– presenta tasas de crecimiento superiores al promedio de la industria, alcanzando una cifra de 22% real a noviembre de 2007, en contra del 9% registrado por todo el sistema bancario. Incluso logró aumentar su participación de mercado hasta un 6,8% a fines de 2007, frente al 6,09% que mostraba en 2006 y el 6,04% de 2005. En todo caso, la cooperativa tendrá que mejorar sus resultados: el año pasado cayeron cerca de 7%, mermando su rentabilidad.

TI global
Blanca Treviño, Softtek

Blanca Treviño sabe que Softtek debe luchar para sobrevivir en un entorno global. Y ha dado sus pasos en esa tarea. A principios de año, la consultora en tecnologías de información lanzó la marca Softtek Asia, con una ampliación de su Centro Global de Entrega (GDC, por sus siglas en inglés) en Beijing, China, lo que implica contratar 200 personas hasta fin de año. Además, hace cerca de un mes la compañía anunció que potenciará su sede en España –en La Coruña– ampliando su base de trabajadores de 200 a 400 este año. El paso es lógico: Softtek Europa en 2007 creció 120%, para llegar a 5,5 millones de euros. Ahora, Treviño tiene un nuevo desafío que ella misma ha reconocido. Sobrevivir en medio de la competencia de las empresas indias cada vez más globalizadas.

Ahora sí que sí
Carmela de Marrou, Bolsa de Lima

El lugar correcto y el momento correcto. Carmela de Marrou ha estado en la testera de la Bolsa de Valores de Lima en dos momentos históricos para Perú: en 2006, cuando la bolsa fue la más rentable del mundo, y hace pocas semanas cuando el país recibió el grado de inversión por parte de Fitch. Ahora sólo falta que otra calificadora se sume para ver una flota de inversionistas extranjeros enfilando a esta plaza. El desafío es profundizar el mercado de capitales para que más empresas listen acciones. En 2007 sólo se incorporó una empresa local a la bolsa y el volumen promedio diario de transacciones fue de US$ 45 millones, por detrás de Colombia (US$ 69 millones) y muy atrás de los US$ 577 millones de México o los US$ 2.400 millones de São Paulo.

Fuente: americaeconomia.com

   Si usted tiene una empresa mediana con un buen producto o servicio, posicionada en un segmento de alto potencial de crecimiento, prepárese: no sólo los private equities están agitando el mercado. Una gran empresa también puede estar con el ojo sobre usted. En Brasil, basta mirar los diarios para comprobar esta tendencia. La paulista Open Concept fue comprada por Tivit, brazo del TI del Grupo Votorantim, Schincariol adquirió la cervecería familiar catarinense Eisenbalhn, siguiendo con su estrategia de entrar al mercado de cervezas premium. Y la lista sigue, con compañías queriendo ganar nuevos nichos de mercado por un camino probado.

Ése también es el caso del grupo Saraiva, de librerías y material didáctico para el mercado educacional. Después de diez años sin sacar el talonario de cheques del bolso, la compañía –que en el pasado compró librerías menores para incluir en su portafolio–, se volvió a las compras. En marzo adquirió por US$ 35 millones a su competidora Siciliano. Pero antes ya había adquirido por un valor no revelado a la empresa mediana Pigmento, que hace cuatro años desarrolló un sistema de enseñanza –producto que incluye además de material didáctico una metodología de apoyo para los profesores– llamado Ético. “La compra de la totalidad de Pigmento combina con nuestra estrategia con un buen producto, además de personas que forman el mayor activo de la empresa”, dice José Luis Próspero, presidente de Grupo Saraiva, que afirma no descartar futuras compras.

“Esa ola de adquisiciones es común en momentos de grandes variaciones macroeconómicas, cuando existe la posibilidad efectiva de captar recursos a tasas menores, con un costo de capital más ventajoso”, dice Alexandre Fialho, profesor de Estrategia y Fusiones y Adquisiciones y director de Fundação Dom Cabral (FDC) en Minas Gerais. Para el especialista, esa coyuntura estimula el camino natural de las empresas en busca de expansión. “Cuando hay gran superávit o captación de mercado, no invertir es considerado ruin, pues se acostumbra creer que una empresa que no desarrolla nuevos proyectos no es saludable, no está pensando en como se perpetuará”.

En el caso de Grupo Saraiva, el plan es garantizar la presencia en otros dos brazos (además de los libros) que le faltaban dentro del segmento educacional: el digital, en el cual entró a través de una asociación y en el de sistemas de enseñanza, que representa cerca de US$ 300 millones de los US$ 1.000 millones movidos por el mercado de materiales didácticos en Brasil. “Teníamos que estar presentes allí, y ahora con Pigmento pretendemos desarrollar nuevos complementos e impulsar las ventas”, dice Próspero.

Y en esa carrera por ganar nuevos nichos, las grandes muchas veces optan por ignorar algunas imperfecciones operacionales de la empresa mediana que le interesa. Cristina Boner, presidente de Grupo TBA, del sector de TI, que está lista para anunciar la adquisición de medianas empresas del sector de telecom y de tecnología Oracle, afirma haber pasado por eso. “Encontramos excelentes candidatos, con buenos productos, pero sin todas las certificaciones que necesitamos. Ése será un costo que podemos tener que asumir”, dice.

Para Francisco Guglielme, profesor de Emprendimiento y Gerencia de Pequeñas y Medianas Empresas de la Fundação Getulio Vargas (FGV), en São Paulo, ésa es una situación común. “En ese caso una empresa está comprando una curva de aprendizaje, una red de relaciones ya formada, know-how de mercado, retorno de inversiones más rápido. Una certificación que ella sabe muy bien dónde obtener, ya que esos valores llevan más tiempo para adquirir”, dice. Guglielme resalta, sin embargo, que eso no significa que una gran empresa lo perdone todo. Una empresa mediana que se interese en ser comprada tiene que estar atenta para combatir otras fallas operacionales. “Es necesario evitar las ventas informales, pasivos tributarios y laborales y, desde el punto de vista jurídico, no tener ningún pendiente debido a temas sucesorios”, alerta. “Es tener garantizado el registro de marcas y patentes, ya que esa vulnerabilidad puede matar un negocio”.

Saber evaluar
Antes de empuñar con las cifras que sean colocadas al frente, el empresario también tiene que saber evaluar si ese dinero le dará el retorno esperado. “A veces el empresario se queda encantado con un monto ofrecido”, dice Guglielm. “En general quien está comprando tiene una intención clara sobre las cualidades de la adquisición, y más cartas en la manga. Ya quien vende muchas veces es golpeado por la sorpresa y no tiene una noción clara del propio negocio”, apunta Fialho, de FDC.

Para José Arnaldo Favaretto, ex dueño de Pigmento, la solución fue simple: a pesar de no tener participación accionaria en el negocio, continuó en el mando de la empresa, ahora incorporado como director de Saravia. “Incluimos sólo un nuevo director de operaciones en Pigmento, pero el resto de la planta continúa igual, sobre el mando de Favaretto, un educador de experiencia”, dice Próspero, presidente de Saravia. “Ahora él no tendrá más que pensar en la gestión del negocio, sino sólo en las potencialidades a explotar”.

Para Guglielme, de FGV, esa puede ser una alternativa muy interesante para el ex-emprendedor, que puede ganar espacio para usar. “Él pasa a pensar en hacer cosas que con su capital tendría miedo, pues podría significar una pérdida grande. Ya con capital de terceros y un colchón mejor, él tiene menos miedo de correr riesgos”, afirma.

Pero, una situación que parece promisoria, en que el ex dueño no abandona completamente su negocio, puede resultar traumática. Sobre todo, según Fialho, en el momento actual, en que la disponibilidad de capital hace que las empresas tengan cierta presión en gastar. “La reducción del costo medio del capital para las grandes y los intangibles que ellas identifican en el negocio nuevo, que son cualitativamente mayores que el valor sentimental, el apego del dueño, hacen que la relación de valor de ese negocio sea diferente para quien compra y para quien vende”, dice.

Y mientras el apetito de las grandes aumenta velozmente, el potencial de riesgos también puede crecer en la misma proporción, aumenta de tasa de fracaso. “Por eso, antes que esta tendencia de aceleración de las adquisiciones se equilibre, el empresario candidato a vendedor tiene que buscar analizar anticipadamente el tipo de retorno que desea y proyectar en el largo plazo, sea una empresa modesta o una buena base para entrar en otro negocio”, concluye.

Fuente: americaeconomia.com